Методы принятия управленческих решений

Тема лекции 4: «Экспертные методы принятия решений»

Разделы лекции:

1. Метод экспертных оценок. Метод Дельфи.
2. Отбор экспертов и организация их работы.
3. Анализ согласованности оценок экспертов.

РАЗДЕЛ 1. МЕТОД ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК. МЕТОД ДЕЛЬФИ.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ «МЕТОДОВ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК».

Использование информации, полученной от специалистов, особенно плодотворно, если для ее сбора, обобщения и анализа применяются специальные логические приемы и математические методы - методы экспертных оценок. Экспертный метод в значительной мере может обеспечить объективность, многосторонность, комплексность и компетентность принимаемых практических решений. На сегодня этот метод достаточно разработан и применяется у нас и за рубежом как средство повышения надежности решения научных и управленческих проблем. Однако следует помнить, что он не должен быть единственным основанием для принятия решений и должен сопровождаться сопоставлением с объективной информацией, полученной другими методами.
При решении сложных проблем один специалист не в состоянии учесть все факторы и взаимосвязи между ними или оценить вероятности большого числа альтернатив. Поэтому групповые экспертизы получили широкое распространение. Преимуществом их является возможность разностороннего анализа количественных и качественных аспектов сложных проблем. Примером таких проблем являются прогнозы в области политики, науки и техники, для обоснования которых нет адекватной информации.
При использовании мнений группы специалистов предполагается, что взаимодействие между ними позволит скомпенсировать смещение оценок отдельных членов группы и что сумма информации, имеющейся в распоряжении группы экспертов, будет больше, чем информация любого члена группы. Очевидно также, что сумма факторов, которые имеют отношение к данной проблеме и могут быть рассмотрены группой экспертов, как правило, больше или по крайней мере так же велика, как сумма факторов, которые может учесть отдельный эксперт.
В общем случае мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивида, а две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивида. Предполагается также, что интервал оценок, полученных от группы экспертов, включает в себя «истинную» оценку. Эти предположения не очевидны, особенно если учесть проблемы групповой динамики. К примеру, мнения специалистов, даже работающих в одной узкой области, могут расходиться. Более того, и однозначность ответов не является гарантией их обоснованности. Во всяком случае, нет способа проверить это в момент проведения экспертизы. Можно предположить, что взятое наудачу мнение любого из экспертов будет так же достоверно, как и групповая оценка, поскольку никто не может заранее сказать, каков «истинный» результат. В то же время основное преимущество групповой оценки заключается в уменьшении различий во мнениях, в возможности получения более обобщенного, более представительного мнения. Сочетание индивидов, обладающих разными стилями мышления, несомненно, позволяет повысить надежность решения задач. В то же время, очевидно, что количество неверной информации у группы экспертов будет больше или, по крайней мере, такое же, как и у одного из них. Немалое влияние на надежность решений может оказывать также групповой конформизм.
Экспериментально установлено, что, несмотря на эти недостатки, групповые оценки более надежны, чем индивидуальные, при условии соблюдения определенных требований, важнейшими из которых являются:
а) приемлемое «гладкое» распределение оценок, полученное от экспертов, указывающее на независимость их мнений. В случае многомодального распределения должна быть установлена причина, по которой различные эксперты по-разному интерпретируют одну и ту же проблему;
б) групповая надежность, означающая, что две групповые оценки по определенной проблеме, данные двумя одинаковыми подгруппами, выбранными случайным образом, будут близкими. Корреляция по ряду таких оценок должна быть высокой.

ЧТО ТАКОЕ «ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА»?

Экспертные оценки - это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов - экспертов. Эксперт - это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией
В ЧЕМ СОСТОИТ СУЩНОСТЬ МЕТОДА ЭКСПЕРТНОГО ОЦЕНИВАНИЯ?

Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации. Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.
КАКИЕ ТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ РЕШАЮТСЯ МЕТОДОМ ЭКСПЕРТНОГО ОЦЕНИВАНИЯ?

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:
1) определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени;
2) определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;
3) структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;
4) дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;
5) генерирование альтернатив;
6) фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.
ЧТО ТАКОЕ ЭКСПЕРТНЫЕ СУЖДЕНИЯ?

Экспертные суждения - содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ ЭКСПЕРТНОГО РАНЖИРОРАНИЯ?

Экспертное ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого.
Ранг - степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование - процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.
КАКИЕ ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ РАНЖИРОВАНИЯ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ?

Используются следующие основные методы ранжирования: МЕТОД ПРОСТОЙ РАНЖИРОВКИ; МЕТОД НЕПОСРЕДСТВЕННОЙ ОЦЕНКИ; МЕТОД ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ, МЕТОД ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ.
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ МЕТОД ПРОСТОЙ РАНЖИРОВКИ?

При решении многих практических задач часто оказывается, что факторы, определяющие конечные результаты, не поддаются непосредственному измерению. Расположение этих факторов (альтернатив) в порядке возрастания или убывания какого-либо присущего им свойства называется ранжированием. Нередко рассматриваемые явления имеют различную природу и в связи с этим несоизмеримы. В этих случаях установление их относительной значимости с помощью экспертов и присвоение чисел натурального ряда, определяющих порядок (место) каждого явления в исследуемой совокупности, облегчает выбор наиболее предпочтительной из альтернатив.
Метод простой ранжировки заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив - это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до n, где n - количество рангов. Сумма рангов Sn при этом будет равна следующей сумме натуральных чисел: Sn = n(n+1)/2.

Следует иметь в виду, что ранги, присвоенные объектам, не являются числовой мерой изучаемого качества. Ранги представляют собой только символы, указывающие предпочтения одного объекта перед другим. Поэтому к математическим операциям с ними надо подходить с большой осторожностью. Некоторые специалисты считают задачу количественной оценки качественного признака некорректной и полагают, что измерение качественного признака возможно только в номинальной или порядковой шкале. Однако на практике количественные оценки качественных признаков широко и достаточно успешно применяются. Они используются для оценки предпочтительности альтернатив при подготовке решений, для оценки важности позиций плана, при решении задачи оптимального распределения по этим позициям ограниченных ресурсов и т.д.

ЧТО ТАКОЕ «ШКАЛА СААТИ»?

В литературе рассматриваются различные шкалы для измерения степени превосходства? одного объекта над другим, например шкала Т. Саати, представленная в таблице 1.
Таблица 1.
? Определение
Пояснение

1 Объекты одинаково важные.
Оба объекта вносят одинаковый вклад в достижение цели.

3 Слабое превосходство. Эксперт отдает некоторое предпочтение первому объекту пары.

5 Сильное превосходство. Эксперт определенно считает первый объект более значимым, чем второй.
7 Явное превосходство. Первый объект явно предпочтительней второго, и опыт это подтверждает.
9 Абсолютное превосходство. Превосходство первого объекта не вызывает никаких сомнений.

2, 4, 6, 8 Значения, соответствующие промежуточным суждениям.
Для случаев, когда выбор между соседними значениями основной шкалы вызывает затруднения.

Рисунок 1. Шкала Т. Саати степени превосходства одного объекта над другим.
Порядковая шкала, получаемая в результате ранжирования, должна удовлетворять условию равенства числа рангов N числу ранжируемых объектов n. Однако бывает, что эксперт не в состоянии указать порядок следования для двух или нескольких объектов или присваивает разным объектам один и тот же ранг. В таких случаях объектам присваивают так называемые стандартизованные ранги. Для этого общее число стандартизированных рангов полагают равным n, а объектам, имеющим одинаковые ранги, присваивают стандартизованный ранг, значение которого представляет собой среднее значение суммы мест, поделенных между собой объектами с одинаковыми рангами.
Пусть, например, шести альтернативам присвоены следующие ранги:
i 1 2 3 4 5 6
xi 1 2 3 3 2 3

Тогда альтернативам 2 и 5, поделившим между собой второе и третье места, присваивается стандартизованный ранг S = (2 + 3)/2 = 2,5, а альтернативам 3, 4 и 6, поделившим 4, 5 и 6 места, присваивается стандартизованный ранг S = (4+5+6)/3 = 5.
В итоге получаем следующую нормальную ранжировку:
i 1 2 3 4 5 6
xi 1 2,5 5 5 2,5 5

Таким образом, сумма рангов Sn , полученная в результате ранжирования объектов, будет равна следующей сумме натуральных чисел:
Sn = Σ xi = n(n+1)/2,
где xi - ранг i-го объекта.
При ранжировании рационально сначала выделить самую важную переменную, приписав ей вес 100, и наименее важную, по возможности, также указав ее вес. Затем путем попарного сравнения присвоить ранги всем переменным одной группы. В случае, когда ряду переменных присвоены одинаковые ранги, следует дополнительно определить стандартизованные ранги.
Метод ранжирования редко используется в чистом виде. Обычно его сочетают с другими методами, облегчающими различимость альтернатив для экспертов. К примеру, сначала может быть произведена оценка величин, а уж затем их ранжирование. Для установления более тесной связи между оценками, приписываемыми экспертами отдельным объектам, их зачастую нормируют. Нормирование любой меры означает, что представляющее ее число для всего множества в целом принимается равным единице. Для нормирования каждой конкретной оценки сначала суммируются оценки по всем объектам, а затем каждая из них делится на полученную сумму. Когда в экспертизе участвуют несколько экспертов, обычно стремятся получить усредненную оценку (вес) для каждого объекта. Для этого нормированные оценки каждого объекта суммируются, а затем полученная сумма делится на число экспертов.
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ МЕТОД НЕПОСРЕДСТВЕННОЙ ОЦЕНКИ?

Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале. То есть в присвоении объекту оценки определенного количества баллов в определенном интервале, например, от 0 до 10 - в соответствии с предпочтением по какому-либо признаку или их группе (альтернативы, например, оцениваются по предпочтению; критерии - по значимости; факторы внешней среды - по оказываемому влиянию; проблемы - по приоритетности решения).
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ МЕТОДА ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ?

Метод парных сравнений. Точность и надежность процедуры ранжирования сильно зависит от количества объектов ранжирования. Чем меньше таких объектов, тем легче эксперту их различать. Поэтому количество ранжируемых объектов не должно быть больше 20, а желательно, чтобы их было меньше 10. При малом числе объектов возможно их непосредственное ранжирование, а при числе объектов 7 ± 2 эксперт может иметь заметные трудности в выборе наилучшего объекта. Дело в том, что человек в состоянии выбрать наилучший объект, не прибегая к парным сравнениям только когда число объектов не больше емкости его кратковременной памяти, которая не превышает 9 единиц информации. Иначе результат непосредственного ранжирования становится ненадежным.
При большом числе объектов интуитивные оценки экспертов становятся ненадежными, и приходится прибегать к формализованным процедурам экспертного оценивания. В этом случае эксперт должен представить для дальнейшей обработки результаты проведенных им парных сравнений объектов. В зависимости от типа решаемой задачи эксперт должен либо определить более предпочтительный объект каждой рассматриваемой пары (или признать объекты пары равноценными по рассматриваемому признаку), либо указать, во сколько раз один из объектов предпочтительнее другого. Полученная таким образом исходная информация обрабатывается формальными логически обоснованными методами. Сравнивая два объекта, эксперт может определить более предпочтительный из них, либо признать эти объекты эквивалентными. В методе парных сравнений от эксперта не требуется последовательности в суждениях, т.е. предпочтения эксперта не обязательно должны быть транзитивными. Это условие особенно существенно при большом числе оцениваемых объектов, когда эксперту даже при желании трудно запомнить высказанные им ранее суждения о предпочтениях. Нетранзитивность экспертных предпочтений отнюдь не является редким событием Установлено, что число таких суждений велико и может достигать 30% от их общего количества, особенно при сравнении нечетких множеств. Основная причина этого явления заключается в способе мышления человека, который обычно стремится заменить сложную проблему последовательностью более простых задач. Выбор по сложному качественному признаку также может быть представлен как выбор по совокупности нескольких более простых признаков. А далее может происходить следующее: эксперт, сравнивая одну пару объектов, принимает за решающий один частный признак, а сравнивая другую пару объектов, может посчитать более важным другой частный признак. Это и приводит к противоречивости его суждений.
ЧТО ТАКОЕ МАТРИЦА ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ?

При использовании метода парных сравнений составляется матрица парных сравнений. Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке составляемой таблицы (матрицы парных сравнений). При использовании данного метода составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты. В этом методе ранги объектов подсчитывают после составления матрицы. Рассмотрим пример составления матрицы парных сравнений для четырех объектов A1, A2, A3, A4 (таблица 2) и вычислим их ранги.

Таблица 2.
A1 A2 A3 A4 Ранг
A1 --- 1 (A1,2) 0 (A1,3) 1 (A1,4) 2
A2 0 (A2,1) --- 0 (A2,3) 1 (A2,4) 1
A3 1 (A3,1) 1 (A3,2) --- 1 (A3,4) 3
A4 0 (A4,1) 0 (A4,2) 0 (A4,3) --- 0

Рисунок 2. Пример матрицы парных сравнений.

Пусть, например, элемент A1 получает большую оценку, чем элемент A2. Тогда в ячейку (A1,2) вписываем единицу. Соответственно в ячейку (A2,1) вписываем ноль.

Пусть, например, элемент A1 получает меньшую оценку, чем элемент A3. Тогда в ячейку (A1,3) вписываем ноль. Так как при этом элемент А3 получает большую оценку, чем элемент A2, то соответственно в ячейке (А3,1) пишем единицу.

Пусть, например, элемент A1 получает большую оценку, чем элемент A4. Тогда в ячейку (A1,4) вписываем единицу. Так как при этом элемент A4 получает меньшую оценку, чем элемент A1, то соответственно в ячейке (A4,1) пишем ноль.

Далее, пусть, например, элемент A2 получает меньшую оценку, чем элемент A3. Тогда в ячейку (A2,3) вписываем ноль. Так как при этом элемент А3 получает большую оценку, чем элемент A2, то соответственно в ячейке (А3,2) пишем единицу.

Пусть, например, элемент A2 получает большую оценку, чем элемент A4. Тогда в ячейку (A2,4) вписываем единицу. Так как при этом элемент A4 получает меньшую оценку, чем элемент A2, то соответственно в ячейке (A4,2) пишем ноль.

Для получения рангов объектов суммируем полученные значения по строкам. В данном примере получаем следующие ранги: ранг A1 = 2, ранг A2 = 1, ранг A3 = 3, ранг A4 = 0.

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ?
Общим дефектом показателей, получаемых на основе суммирования баллов, является то, что недостаток качества по одному из них можно компенсировать за счет другого, получая один и тот же результат при различной значимости факторов. Поэтому для повышения надежности подобных оценок важно выявление связей и установление зависимостей между всеми значимыми факторами. Суммирование баллов, расчет результирующих рангов и оценок должны быть основаны не только на их упорядочении, но и еще на некоторых логических допущениях о зависимостях, используя которые можно более или менее обоснованно приписывать качественно разным факторам веса в одинаковых единицах по общей шкале измерения.
Перечислим основные логические допущения, применяемые в методе последовательных предпочтений.
1. Каждому результату (событию, фактору) соответствует действительное неотрицательное число vj , рассматриваемое как оценка истинной значимости Oj;
2. Если результат Oj более важен, чем результат Ok , то vj > vk , и если Oj равноценен Ok , то vj = vk ;
3. Если оценки vj и vk соответствуют результатам Oj и Ok , то оценка vj + vk соответствует общему результату Oj + Ok. Это допущение выполняется, когда результаты дискретны, непротиворечивы и взаимно независимы.
В ЧЕМ СОСТОИТ ПРОЦЕДУРА ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ СРАВНЕНИЙ?

Процедура последовательных сравнений состоит в следующем.
Эксперту предоставляется перечень факторов (критериев, альтернатив, результатов), которые необходимо оценить по их относительной важности (значимости), и он производит их ранжирование. Наиболее важному фактору придается вес (v1), равный единице, а остальным факторам оценки между единицей и нулем в порядке их относительной важности. Затем эксперт устанавливает, является ли фактор с оценкой 1 более важным, чем комбинация остальных факторов. Если это так, то он увеличивает оценку v1 (если это необходимо), чтобы она была больше суммы всех остальных факторов. Если нет, то он корректирует оценку v1 (если это необходимо) так, чтобы она была меньше суммы всех остальных факторов.
Далее определяется, является ли второй по важности фактор с оценкой v2 более важным, чем все остальные факторы, получившие более низкие оценки; повторяется та же процедура, что и для v1 .
Процедура последовательных сравнений продолжается вплоть до (n-1)-го фактора.
НА КАКОМ ПРЕДПОЛОЖЕНИИ ОСНОВАНО ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ?

Применение метода последовательных предпочтений основано на предположении о том, что если задан некоторый интервал действительного переменного, скажем от 0 до 1, то эксперт, основываясь на имеющейся у него информации, может установить предварительные оценки для каждого события, а затем уточнить их на основе сравнения с помощью определенной логической процедуры. Поскольку множества, содержащие 7 и более элементов, трудно упорядочить этим методом, целесообразно разбивать их на подмножества с числом элементов до шести. Трудности использования ранжирования, непосредственной оценки и метода последовательных сравнений при выявлении предпочтений для большого числа объектов (факторов, альтернатив) можно в определенной степени уменьшить, если воспользоваться методом парных сравнений, который позволяет установить в каждой паре наиболее важный (значимый) элемент.
ПРИМЕР ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ.
Порядок действий следующий.
Шаг 1. Упорядочить результаты в соответствии с их значимостью (относительной важностью) с точки зрения эксперта. Пусть О1 представляет наиболее важный результат, О2 - следующий по степени важности и т.д., а Оm - наименее важный.
Шаг 2. Приписать вес 1,00 результату О1 (т.е. v1 =1,00) и другие веса - всем остальным результатам.
Шаг 3. Сравнить О1 с О2 + О3 +... + Оm, при этом:
а) если О1 предпочтительнее О2 + О3 +... + Оm , изменить (в случае необходимости) значение v1 так, чтобы выполнялось неравенство v1 > v2 + v3 + ... + vm . При этой корректировке, так же как и при всех остальных, следует стремиться к тому, чтобы веса набора (v2 , v3 и т.д.) остались без изменений. Далее следует перейти к шагу 4;
б) если О1 и О2 + О3 +... + Оm равноценны, то изменить (в случае необходимости) значение v 1 так, чтобы выполнялось равенство v 1 = v 2 + v 3 +... + v m , и затем перейти к шагу 4;
в) если результат О1 менее предпочтителен, чем О2 + О3 +... + Оm , то изменить (в случае необходимости) значение v1 так, чтобы выполнялось неравенство v1 < v2 + v3 +... + vm . Далее сравнить О1 с О2 + О3 +... + О m-1 и повторять описанную процедуру до тех пор, пока О1 будет или предпочтительнее, или равноценен всем остальным результатам.
Шаг 4. Сравнить О2 с О3 + О4 +... + Оm и выполнить весь шаг 3.
Шаг 5. Продолжить шаг 4 до тех пор, пока не будет выполнено сравнение Оm-2 с Оm-1 + Оm.
Шаг 6. Преобразовать каждое полученное значение vj в нормированное v’j. Для этого соответствующие веса делят на сумму всех vj . В итоге сумма всех значений v’j должна быть равна 1,00. ПРИМЕР.

Пусть возможны четыре альтернативы, которые необходимо «взвесить» по их значимости. Пусть О1 считается наиболее важной из них, О2 - следующая, далее идут О3 и О4 .
Допустим, что эксперт приписал результатам О1, О2, О3 и О4 веса 1,00; 0,80; 0,50 и 0,30 соответственно. Обозначим эти величины символами v1 , v2 , v3 и v4 и будем рассматривать их как первые оценки «истинных» значений О1, О2 , О3 и О4.

Мы имеем: v1 = 1,00; v2 = 0,80; v3 = 0,50; v4 = 0,30.

Кроме того предположим, что эксперт утверждает, что О1 предпочтительнее суммы остальных альтернатив. Кроме того, эксперт утверждает, что О3 + О4 предпочтительнее, чем О2 .
Заметим, что v2 + v3 + v4 = 0,80 + 0,50 + 0,30 = 1,60.

Поскольку эксперт утверждает, что О1 предпочтительнее суммы остальных альтернатив, следует изменить оценку v1 так, чтобы выполнялось неравенство v1 > v2 + v3 + v4 . Например, можно принять, что v1 = 2,00. При этом значения оценок v2 , v3 и v4 оставим без изменений (v2 = 0,80; v3 = 0,50; v4 = 0,30).
Заметим, что v3 + v4 = 0,50 + 0,30 = 0,80.

Далее, поскольку эксперт считает, что О3 + О4 предпочтительнее, чем О2 , требуется дальнейшее изменение первоначальных оценок.
Например, можно принять v1 = 2,00; v2 = 0,70; v3 = 0,50; v4 = 0,30. Если эти оценки не противоречат мнениям экспертов, можно их нормировать, разделив каждую из них на сумму всех оценок, которая в данном случае равна 3,50.
Обозначив нормированные оценки символами v’j, получим:

v’1 = 2,00/3,50 = 0,57;
v’2 = 0,70/3,50 = 0,20;
v’ 3 = 0,50/3,50 = 0,14;
v’4 = 0.30/3,50 = 0,09.
Для нормированных оценок имеем: v’1+ v’2 + v’3 + v’4 = 0,57 + 0,20 + 0,14 + 0,09 = 1,00.
КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ РАЗНОВИДНОСТИ ЭКСПЕРТНЫХ ОПРОСОВ?
Метод экспертных оценок предполагает ряд процедур, направленных на получение необходимого и достаточного набора суждений специалистов, их интеграции в общий практический вывод. Различают очные и заочные (как правило, анонимные) опросы, а также одноразовые и многоразовые (в несколько туров) опросы.
Основными разновидностями очного опроса являются «мозговая атака», которая достаточно подробно была описана на лекции 1 «Основы методологии принятия управленческих решений», «метод комиссии» и «метод отнесенной оценки».

Основные заочные техники - разовый анонимный опрос и метод Дельфи.

В ЧЕМ СОСТОИТ СУЩНОСТЬ МЕТОДА ДЕЛЬФИ?
Одним из широко распространенных методов групповой оценки является метод Дельфи (Дельфы - греческий город, мудрецы которого славились предсказаниями будущего). Этот метод был разработан для составления всевозможных прогнозов. В основу метода положена идея о потенциальной возможности самообучения экспертов при проведении заочного опроса в несколько туров. Гарантируется соблюдение анонимности респондентов (во избежание «давления авторитетов» и опасения «потерять лицо» при неудачном ответе). Респондентам предоставляется возможность знакомиться с материалами предыдущего тура и последовательно уточнять свои оценки по мере изучения новых аргументов.
КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА ДЕЛЬФИ?

Основные предпосылки применения метода Дельфи:
1) поставленные вопросы должны допускать возможность выражения ответа в виде числа;
2) эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы дать оценку;
3) ответ на каждый из вопросов (оценка) должен быть обоснован экспертом.
Технология проведения экспертизы методом Дельфи помогает экспертам избавиться от сковывающих факторов (мнения руководителей, господствующих взглядов большинства, эмоционального воздействия оппонентов, затруднительности публичного отказа от ранее высказанного мнения и т.п.). Вместе с тем сохраняется ценная возможность не только высказывать оригинальные суждения, но и менять их с учетом новой информации без риска для своей репутации.
КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ ПРОЦЕДУР, ПРИМЕНЯЕМЫХ В МЕТОДЕ ДЕЛЬФИ?

Процедуры, используемые в методе Дельфи, характеризуются тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью и групповым ответом.
Эксперты заполняют анонимные анкеты или подключаются к компьютерной сети, что повышает скорость опроса при сохранении анонимности. Анонимность опроса позволяет уменьшить влияние отдельных доминирующих экспертов.
Регулируемая обратная связь обеспечивается за счет проведения нескольких туров опроса, причем результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Статистическая обработка осуществляется так, чтобы уменьшить разброс индивидуальных оценок и получить групповой ответ, в котором правильно отражено мнение каждого эксперта. Регулируемая обратная связь позволяет уменьшить случайные отклонения, вызванные влиянием индивидуальных и групповых интересов, не связанных с решаемой проблемой. Введение обратной связи вносит элемент объективности и делает оценки более надежными.
Проведение опросов в несколько туров, в течение которых осуществляется ряд последовательных итераций (экспертов информируют о результатах предыдущих этапов опроса и предлагают в ряде случаев обосновать свое мнение), позволяет уменьшить колебания в индивидуальных ответах, ограничивает внутригрупповые колебания. Это не значит, конечно, что частные заключения меньшинства или одиночек не должны приниматься во внимание. Напротив, их стоит исследовать особенно тщательным образом. Но для рекомендаций в сфере планирования и управления, прежде всего, важны максимально надежные оценки. В этом отношении согласованное мнение большой группы первоклассных экспертов имеет важное значение.
В ЧЕМ СОСТОИТ ЦЕЛЬ МЕТОДА ДЕЛЬФИ?

Цель метода Дельфи заключается в том, чтобы получить согласованную информацию высокой степени достоверности от группы экспертов. Метод разработан сотрудниками американской фирмы Rand Corporation в 1964 году. В нем реализована попытка устранить противоречие, возникающее при организации работы группы экспертов. Суть его заключается в том, что если опрашивать экспертов независимо друг от друга, то возможны отклонения в больших пределах. А если позволить экспертам взаимодействовать, обмениваться мнениями в процессе работы, то это может привести к появлению оценок, навязанных авторитетными коллегами. Поэтому при применении метода Дельфи осуществляется процедура, обеспечивающая обмен информацией о доводах и ответах, без непосредственного взаимодействия экспертов друг с другом. Прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами, проходящими по определенной программе в несколько этапов (рисунок 3).
Первый этап. Формирование рабочей группы.
Второй этап. Выбор экспертов.
Третий этап. Составление анкеты (опросного листа).
Четвертый этап. Опрос экспертов.

На четвертом этапе (опрос экспертов) происходит:

Уточнение объекта опроса и получение мнений экспертов;
- вероятностная оценка рабочей модели;
- согласование оценок экспертов.
Пятый этап. Обобщение экспертных заключений и подготовка рекомендаций по исследуемой проблеме.

Рисунок 3. Последовательность этапов метода Дельфи.

Этапы опроса повторяют столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.
КАК ПРОВОДИТСЯ ОПРОС ЭКСПЕРТОВ ПО МЕТОДУ ДЕЛЬФИ?

Обычно опрос проводится в четыре тура, если, конечно, эксперты не пришли к согласию ранее. Во время каждого тура эксперт должен выразить свое мнение в виде числа на заранее подготовленной шкале оценок. Аналитики обрабатывают полученные оценки и рассчитывают медиану и квартили.
После первого тура каждому эксперту сообщается значение медианы и размах между крайними квартилями. По существу после первого тура эксперты знакомятся с итоговыми характеристиками позиции группы в целом. Экспертов, чьи оценки оказались в крайних квартилях, просят обосновать причины расхождения с групповым мнением. Эксперты могут приводить любые аргументы и возражения, как и во время любой дискуссии. Они могут пересмотреть свои мнения и при желании исправить оценки. С полученными обоснованиями знакомят остальных экспертов, не указывая при этом, чьи они. Такая процедура позволяет всем экспертам принять в расчет обстоятельства, которые они могли случайно пропустить или которыми пренебрегли во время первого тура опроса.
Во втором туре эксперты получают возможность либо сблизить свое мнение с позицией большинства, либо изучить и обсудить причину отклонения. В последующих турах участников просят учесть возражения и прокомментировать их.
Практика показывает, что типичным для первого тура опроса является широкий разброс индивидуальных ответов. По мере применения итерации и обратной связи сходимость индивидуальных ответов увеличивается. Эксперименты позволяют предполагать, что при использовании метода Дельфи наличие в группе менее компетентных экспертов оказывает меньшее влияние на групповую оценку, чем при простом усреднении оценок, поскольку итерация помогает этим экспертам улучшить свои оценки за счет информации, получаемой от более компетентных специалистов. С другой стороны, компетентные специалисты все же не располагают той полнотой информации, которая имеется у всех входящих в группу экспертов, что позволяет и им улучшать свои оценки в процессе опроса.

В КАКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ПРОИСХОДИТ РАЗРАБОТКА ЭКСПЕРТНОГО РЕШЕНИЯ ПО МЕТОДУ ДЕЛЬФИ?

Разработка экспертного решения по методу Дельфи осуществляется в следующей последовательности:
1) членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;
2) каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;
3) результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;
4) каждый член группы получает копию этого материала;
5) ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения;
6) предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.
КАКОВЫ УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА ДЕЛЬФИ?

Метод Дельфи применим, когда нет ограничений по времени выработки решения и согласованные решения принимаются самими экспертами. Метод Дельфи часто используют в случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут.
К недостаткам метода Дельфи следует отнести значительные затраты времени на процедуру экспертизы, а также невозможность прямого столкновения мнений экспертов, что не всегда стимулирует генерирование идей, возникающее при личных контактах специалистов.

РАЗДЕЛ 2. ОТБОР ЭКСПЕРТОВ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИХ РАБОТЫ.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК.

Индивидуальные качества эксперта зависят от его знаний, опыта, интеллекта, способности предвидеть будущее и ряда других факторов, измерить которые сложно или вообще невозможно. Факторы, влияющие на способность индивидуума выдавать полезную информацию в условиях неопределенности, разделяют, на внутренние (индивидуальные) и внешние (социальные).
Внутренние факторы могут привести к отклонениям в оценках, даваемых экспертом. Эти отклонения могут быть как ненамеренными, т.е. связанными с излишне оптимистическим или пессимистическим отношением эксперта к рассматриваемой проблеме, так и намеренными, зависящими от индивидуальной установки эксперта.
Внешние факторы включают те влияния на оценки эксперта, которые в большей степени зависят не от его личности, а от его взаимодействия с окружающей средой (коллективом, обществом). Эти влияния могут быть вызваны целями организации, в которой работает эксперт, его положением в структуре этой организации, степенью ответственности за результаты экспертизы и т.п. Применение формализованных процедур получения экспертных оценок, их обработка с помощью методов теории вероятностей и математической статистики позволяет в определенной мере скомпенсировать смещение индивидуальных оценок, уточнить структуру решаемой проблемы и снизить уровень ее неопределенности по сравнению с исходным состоянием.

Основные ограничения, возникающие при использовании экспертов в качестве источников информации и ведущие к возникновению погрешностей, можно свести в пять групп:
1) уровень доступной информации;
2) несовершенство информации;
3) двусмысленность вопросов;
4) несовершенство модели;
5) прочие погрешности.
Когда вся доступная информация о вероятностном событии использована, остающаяся неопределенность может быть описана с помощью распределения вероятностей возможных исходов. Никакие дальнейшие опросы специалистов или другой анализ имеющейся информации не снизят неопределенность ниже этого уровня. Снижение уровня неопределенности может быть достигнуто лишь при получении новой информации. Помимо погрешностей, возникающих вследствие недостатка информации, большое влияние на результаты экспертизы оказывают смещения, вносимые самой процедурой сбора и анализа мнений экспертов.
КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ЭКСПЕРТИЗЫ?

Основные этапы проведения экспертизы, последовательность и содержание которых может меняться в зависимости от реальных условий и ограничений, включают:
1) четкое и однозначное формулирование цели экспертизы и разработку процедуры опроса;
2) формирование группы специалистов-аналитиков;
3) проведение опроса;
4) анализ и обработку информации, полученной от экспертов;
5) синтез объективной (статистической) информации, полученной в результате экспертизы, с целью приведения ее в форму, удобную для принятия решения.
Разработать методы отбора экспертов, гарантирующих полную достоверность получаемой от них информации, практически невозможно. Задача заключается в обеспечении процедуры отбора экспертов, минимизирующей искажения информации, возникающие вследствие некомпетентности отобранных специалистов или их нежелания давать достоверную и надежную информацию. Целый ряд таких процедур описан в научной литературе.

Следует обратить внимание также на необходимость выявления потенциально возможных целей экспертов, противоречащих целям экспертизы. Нужно выяснить наличие причин, которые могут вызвать сознательное смещение групповой оценки в направлении, желательном для данного эксперта или группы экспертов. Рекомендуется исключать из рассмотрения те события, в результатах которых эксперты лично заинтересованы, либо заменить саму группу экспертов.
КАКОВЫ ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ВЫБОРА ЭКСПЕРТОВ?

При выборе экспертов должны быть поставлены следующие обязательные условия.
1) УСЛОВИЕ ПОЛНОТЫ СИСТЕМЫ ПРЕДПОЧТЕНИЙ ЭКСПЕРТОВ: эксперты должны быть в состоянии для всех объектов множества A (a, b, c , ..., m ? A) указать для каждой пары объектов свои предпочтения (a << b или a >> b). Эксперт должен быть компетентным в тех вопросах, которые выносятся на экспертизу;
2) УСЛОВИЕ ТРАНЗИТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПРЕДПОЧТЕНИЙ ЭКСПЕРТОВ. Это условие соблюдается, если для трех любых компетенций a , b , c из a >> b и b >> c следует a >> c;
3) Эксперт не должен являться лицом, принимающим решение на основе полученной информации. Он может быть только советником того, кто берет на себя ответственность за постановку цели, план, программу или проект. В противном случае возникает соблазн «подчинения» экспертизы заранее запланированному решению, прикрытия воли руководителя ссылкой на «мнение экспертов»;
4) Необходимым является также оптимальное сочетание узкой специализации и общего кругозора эксперта, а также оптимальное сочетание его индивидуальных качеств.
5) Еще одним весьма важным критерием отбора является наличие у эксперта высоких моральных качеств. Ясно, что это очень трудно оценить, однако очевидно, что без должного морального уровня эксперта остальные его качества могут оказаться бесполезными, способными лишь увеличить опасность получения псевдопрогноза.
КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА ЭКСПЕРТОВ?
Методы отбора экспертов сводятся к двум основным подходам: объективному и субъективному.

В ЧЕМ СОСТОИТ ОБЪЕКТИВНЫЙ ПОДХОД В ОТБОРЕ ЭКСПЕРТОВ?

Объективный подход имеет, в свою очередь, два варианта - документальный и экспериментальный.

Документальный метод предусматривает подбор экспертов на основе анкетных и социально-демографических данных.
Экспериментальный метод проводится на основе испытания, тестирования кандидата в эксперты, либо по результатам эффективности его прежней экспертной деятельности.
Оба методических приема требуют большой деликатности по отношению к будущему эксперту. Так, тестирование не всегда приемлемо с этической точки зрения. Кроме того, валидность и надежность тестов нередко вызывает сомнения.
В ЧЕМ СОСТОИТ СУБЪЕКТИВНЫЙ ПОДХОД В ОТБОРЕ ЭКСПЕРТОВ?

Субъективный подход при отборе экспертов также распадается на несколько приемов.
Один из них - аттестация, когда подбор экспертов осуществляется с помощью открытого или тайного голосования потенциальных членов будущей экспертной группы с отводом тех из них, кто не набрал определенного минимума голосов. Здесь могут использоваться методики с расширяющимися кругами экспертов в несколько туров. В первом туре круг экспертов составляет списки кандидатов в эксперты. Туры повторяются до тех пор, пока состав кандидатов в эксперты не стабилизируется. Затем проводится расчет коэффициентов компетентности экспертов в зависимости от числа включений в списки.
Сам по себе этот прием достаточно эффективен, но лишь при условии, что члены будущей группы хорошо знают друг друга и обладают высокой добросовестностью. В противном случае возникает опасность отвода по случайным, непринципиальным мотивам.
Другой прием - метод взаимной оценки будущих экспертов (в баллах или ранжированием) - является по существу разновидностью первого со всеми его особенностями и ограничениями.
Третий прием - метод самооценки степени компетентности и объективности. Здесь, правда, имеется опасность завышенных самооценок. Но практика показывает, что серьезные эксперты, напротив, склонны несколько занижать свои оценки и стремятся не принимать участие в экспертизах, выходящих за рамки их интересов.
На практике часто применяется способ, когда каждый эксперт оценивает компетентность всех членов экспертной группы, в том числе и свою собственную, используя заранее установленную балльную шкалу. Например, в таблице 3 используются следующие числовые значения: 1 - слабая компетентность в рассматриваемой области, 2 - удовлетворительная компетентность, 3 - хорошая компетентность, 4 - высокая компетентность в этой области.
Таблица 3.
Ф.И.О. эксперта № эксперта слабая компетентность удовлетворительная компетентность хорошая компетентность высокая компетентность
1 +
2 +
3 +

Рисунок 4. Балльная шкала компетентности экспертов в рассматриваемой области.
Вместе с тем, очевидно, что ни один из перечисленных методов и приемов отбора экспертов не является универсальным и что методика отбора должна базироваться на сочетании различных приемов.
КАК МОЖЕТ БЫТЬ ОРГАНИЗОВАНА РАБОТА ЭКСПЕРТОВ?
На практике численность экспертной группы большей частью составляет примерно 5 - 7, максимально 10 - 15 человек при очных опросах и 20 - 30, максимально 60 - 80 человек при заочных опросах, в зависимости от характера экспертизы. За этими пределами увеличение числа экспертов не дает существенного прироста новой информации ни в деталях, ни, главное, по качеству. Кроме того, требуется разумное сочетание экспертов различного возраста, темперамента, различного служебного положения, производственного и жизненного опыта. Известно, что члены экспертной группы не любят начинать работу с «чистого листа». Набор конкретных вопросов, а в ряде случаев и вероятных ответов помогает эксперту лучше понять поставленную задачу.

Поэтому в большинстве экспертных методов экспертам предлагают анкету, которая обычно содержит три группы вопросов:
1) объективные данные о самом эксперте (возраст, образование, профессия, стаж работы, ученое звание, узкая специализация и т.п.);
2) характеристики, позволяющие оценить мотивы, которыми руководствуется эксперт при оценке исследуемой проблемы;
3) основные вопросы, касающиеся существа исследуемой проблемы.
КАКИЕ ФОРМЫ ВОПРОСОВ ПРЕДЛАГАЮТСЯ ЭКСПЕРТАМ?

По форме вопросы могут быть ОТКРЫТЫМИ, ЗАКРЫТЫМИ, ПРЯМЫМИ И КОСВЕННЫМИ.
КАКОЙ ВОПРОС НАЗЫВАЕТСЯ ОТКРЫТЫМ?

Вопрос называется открытым или свободным, если ответ на него может быть дан в любой форме.

КАКОЙ ВОПРОС НАЗЫВАЕТСЯ ЗАКРЫТЫМ?

Вопрос называется закрытым, если в его формулировке содержатся варианты возможных ответов (перечень альтернатив) и эксперт должен остановить свой выбор на одном или нескольких из них. Одной из разновидностей закрытого вопроса является дихотомический вопрос, в котором возможна только альтернатива «да - нет».
В ЧЕМ СОСТОЯТ ОСНОВНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ОТКРЫТЫХ ВОПРОСОВ?

Основным преимуществом открытых вопросов является то, что с их помощью можно обнаружить новый, совершенно неожиданный для аналитиков аспект проблемы. Основными недостатками являются возможная несопоставимость данных опроса и сложность анализа.
В ЧЕМ СОСТОЯТ ОСНОВНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ЗАКРЫТЫХ ВОПРОСОВ?

Преимущество закрытых вопросов состоит в том, что они строго и однозначно интерпретируются и требуют меньше времени на обработку. Вместе с тем анкета с закрытыми вопросами таит в себе опасность навязывания эксперту ответов, особенно в тех случаях, когда по тому или иному вопросу он вообще не имеет своего сложившегося мнения или же когда его мнение не совпадает с ответами анкеты.
КОГДА ПРИМЕНЯЮТСЯ КОСВЕННЫЕ ВОПРОСЫ?

Цели опросной анкеты могут быть замаскированными, и тогда признаки анкеты называют косвенными. Такие анкеты применяются, когда нет уверенности в том, что эксперт по данному вопросу сумеет (или захочет) дать определенную информацию.
При подборе вопросов анкеты необходимо провести проверку того, чтобы они не допускали двойного толкования. С этой целью полезно «проиграть» анкету самим аналитикам. Если распределение суждений по некоторому вопросу обладает значительным стандартным отклонением, то можно предположить, что этот вопрос двусмыслен.
РАЗДЕЛ 3. АНАЛИЗ СОГЛАСОВАННОСТИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК.

ОСНОВЫ СТАТИСТИЧЕСКОЙ ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ, ПОЛУЧЕННОЙ ОТ ЭКСПЕРТОВ.

Групповое ранжирование объектов, полученное на основе близких индивидуальных ранжирований, вызывает обычно большее доверие, чем ранжирование, полученное на основе существенно различающихся индивидуальных ранжирований. Известно, что групповая оценка может считаться достаточно надежной только при условии хорошей согласованности ответов опрашиваемых специалистов. Поэтому статистическая обработка информации, полученная от экспертов, должна включать:
1) оценку степени согласованности экспертов по каждому признаку в отдельности и по всему набору признаков в целом;
2) выделение подгрупп экспертов с близким мнением в случае существенных расхождений в ответах;
3) выявление причин разброса мнений, определяющих влияние характеристик экспертов на содержание ответов, и осуществление мероприятий, позволяющих повысить достоверность оценок экспертов.
Количественная оценка согласованности экспертных ранжирований и выяснение причин имеющихся расхождений очень важны для анализа результатов экспертизы. Такой анализ позволяет обнаружить ошибки расчета, а в ряде случаев выявляет существенное различие в подходах экспертов к оценке некоторых объектов. Экспертные оценки нельзя считать случайными величинами, если экспертами являются компетентные (по вопросам данной экспертизы) специалисты.

В специальной литературе рассматривается целый ряд методов статистической обработки информации, позволяющих решить сформулированные задачи. К наиболее распространенным методам относятся расчет коэффициентов ассоциации, метод ранговой корреляции, расчет коэффициентов конкордации и др.
КОЭФФИЦИЕНТ РАНГОВОЙ КОРРЕЛЯЦИИ КЕНДАЛЛА.

Для оценки согласованности двух экспертных ранжирований можно использовать коэффициент ранговой корреляции Кендалла «тау».
Данные для анализа представлены в порядковой шкале. Мерой связи, которая соответству¬ет шкале порядка, является коэффициент ранговой корреляции Кендалла. Коэффициент корреляции «тау» Кендалла имеет те же свойства, что и коэффициент Спирмена (изменяется от -1 до +1, для независимых случайных величин равен нулю), однако он считается более информативным. Он основан на подсчете несов¬падений в порядке следования ранжировок Х и Y. Для каждой пары подсчитывается число совпадений и инверсий: совпа¬дение, если их порядок по Х и Y одинаков; инверсия, если порядок различен. Разни¬ца числа «совпадений» и числа «инверсий», деленная на N(N-1)/2, (N - число ранжируемых признаков, черт) дает коэффи¬циент «тау». Число совпадений обозначим через P, число инверсий - через Q. Эмпирическое значение коэффициента ранговой корреляции «тау» вычисляется по формуле:

2(P - Q)/ N(N-1).

Коэффициент ранговой корреляции Кендалла «тау» принимает значения от -1 до +1. При полном совпадении экспертных ранжирований «тау» = 1, а при строго противоположных ранжированиях «тау» = -1.
КОЭФФИЦИЕНТ КОНКОРДАЦИИ КЕНДАЛЛА.

В качестве показателя согласованности группового ранжирования М.Кендалл ввел коэффициент конкордации W (англ. concord - согласие), оценивающий относительную величину суммы квадратов разности рангов. При этом рассматривается разность между суммой рангов?i, приписываемых всеми экспертами i-му объекту, и средним значением такой суммы?ср.
Коэффициент конкордации (согласованности) Кендалла используется в случае, когда совокупность объектов характеризуется несколькими последовательностями рангов, исследователю необходимо установить статистическую связь между этими последовательностями. Такие задачи возникают, например, при анализе экспертных оценок: несколько экспертов ранжируют одни и те же объекты по определенному качеству, а для проведения углубленного анализа ситуации и принятия обоснованного решения требуется определить степень согласованности мнений группы экспертов.

Значения коэффициента конкордации W, в отличие от коэффициента корреляции, заключены в интервале 0 ≤ W ≤ 1 . Коэффициент конкордации равен единице при полном совпадении всех ранговых последовательностей. Если мнения экспертов (ранговые последовательности) полностью противоположны, коэффициент конкордации равен нулю (коэффициент корреляции в этом случае будет равен -1).

При решении практических задач близость показателя согласованности экспертных ранжирований к одному из крайних значений считаются нежелательной. Если величина показателя согласованности близка к нулю, то это обычно свидетельствует либо о недостаточной компетентности по крайней мере части экспертов, либо о нечеткой формулировке организаторами экспертизы того качественного признака, по которому объекты сравниваются между собой. Сложный качественный признак может пониматься экспертами по-разному, в этом случае они могут оценивать объекты на основе несовпадающих частных признаков.
Величина показателя согласованности оказывается близкой к единице чаще всего в случаях, когда задача ранжирования объектов тривиальна и в действительности нет необходимости в создании экспертной группы для ее решения.
КОЭФФИЦИЕНТ РАНГОВОЙ КОРРЕЛЯЦИИ СПИРМЕНА.

Часто для обработки данных, полученных с помощью шкалы порядка, использу¬ют коэффициент rS ранговой корреляции Спирмена, его рекомендуют применять в том случае, если одно измерение произведено по шкале порядков, а другое — по шкале интер¬валов. Метод ранговой корреляции Спирмена, является непараметрическим методом, он является универсальным и работает с данными, измеренными в любых шкалах, и прост в применении. Уникальность метода ранговой корреляции состоит в том, что он позволяет сопоставлять не индивидуальные показатели, а индивидуальные иерархии, или профили, что недоступно ни одному из других статистических методов, включая метод линейной корреляции. Коэффициент ранговой корреляции Спирмена рекомендуется применять в тех случаях, когда нам необходимо проверить, насколько совпадают индивидуальные ранговые показатели у двух отдельных экспертов или у эксперта и группы экспертов.

Метод ранговой корреляции Спирмена позволяет определить тесноту (силу) и направление корреляционной связи между двумя признаками или двумя профилями (иерархиями) признаков.
Для подсчета коэффициента ранговой корреляции Спирмена необходимо иметь два ряда значений, которые могут быть проранжированы. Вначале показатели ранжируются отдельно по каждому из признаков A, B. Каждая из двух совокупностей располагается в виде вариационного ряда с присвоением каждому члену ряда соответствующего порядкового номера (ранга), выраженного положительным числом. Одинаковым значениям ряда присваивают среднее ранговое число. Сравниваемые признаки можно ранжировать в любом направлении как в сторону ухудшения качества (ранг 1 получает самый большой, быстрый, умный и т. д. испытуемый), так и наоборот. Главное, чтобы обе переменные были проранжированы одинаковым способом. Как правило, меньшему значению признака начисляется меньший ранг.

ВЫЧИСЛЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТА РАНГОВОЙ КОРРЕЛЯЦИИ СПИРМЕНА.

Коэффициент ранговой корреляции Спирмена находится по формуле:

rs = 1 - (6 ∑di2)/(N3 - N) (1),

где di - разность рангов для каждой i-пары из N наблюдений.

Коэффициент rS ранговой корреляции Спирмена изменяется от -1 до +1. Для подсчета коэффициента ранговой корреляции Спирмена rs необходимо определить разности di = xi - yi между рангами, полученными по обоим признакам. Затем эти значения di подставляем в формулу (1). Чем меньше разности между рангами, тем больше будет rs, тем ближе он будет к (+1). Если корреляция отсутствует, то все ранги будут перемешаны и между ними не будет никакого соответствия. Формула (1) составлена так, что в этом случае rs окажется близким к 0. В случае отрицательной корреляции низким рангам испытуемых по одному признаку будут соответствовать высокие ранги по другому признаку, и наоборот. Чем больше несовпадение между рангами испытуемых по двум переменным, тем ближе rs к (- 1).
Если в вариационных рядах для Xi и Yi встречаются члены ряда с одинаковыми ранговыми числами, то в формулу для коэффициента корреляции Спирмена необходимо внести поправки TX и TY на одинаковые ранги:

Где TX и TY вычисляются по формулам:

В формуле (3) m - количество групп в ранговом ряду X с одинаковыми ранговыми числами; Соответственно, a1, a2, …, am (aj > 1) - это объемы каждой группы с одинаковыми рангами в первом ранговом ряду X.

В формуле (4) p - количество групп в ранговом ряду Y с одинаковыми ранговыми числами. Соответственно, b1, b2, …, bp (bk > 1) - это объемы каждой группы с одинаковыми рангами во втором ранговом ряду Y.

При решении управленческих задач структура и процесс решения проблем во многих случаях не могут быть достоверно определены. Поэтому точность результатов решения не может превышать точности принятых предположений. Это обстоятельство предопределяет выбор соответствующего математического аппарата. Нет смысла применять более сложный математический аппарат, поскольку это отнюдь не гарантирует получение более точного результата. Использование логических методов и приемов в сочетании с чисто математическими методами принятия решений позволяет принимать более качественные решения и в тех случаях, когда численные оценки затруднены или невозможны.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2006, 496 с.

Дульзон А.А. Разработка управленческих решений: Учебник. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 295 с.

Смирнов Э.А. Управленческие решения. (Серия «Вопрос-Ответ»). М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.

Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 101 с.

Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений. Учебное пособие. - СПб.: БХВ-Петербург, 2005. - 416 с., ил.

Экспертные методы применяются для решения наиболее сложных, уникальных проблем, или, когда менеджер не имеет необходимой информации для построения моделей, а также решения проблем, полностью или частично не поддающихся количественному анализу, характеристике. В управленческой практике распространены следующие разновидности экспертных методов: а) мозговая атака (или коллективная генерация идей); б) метод комиссий; в) метод Дельфи; г) метод сценариев.

Особую значимость имеет метод мозговой атаки . Он применяется для решения новых, малоизученных проблем или для поиска новых нестандартных решений. Технология этого метода состоит из следующих стадий. На первой стадии формируется экспертная группа (10 - 15чел.).

Вторая стадия - составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблем. Записка содержит: а) краткую характеристику проблемной ситуации, причин ее возникновения, вероятных последствий; б) анализ опыта решения подобных проблем; в) описание метода мозговой атаки, правил ее организации; г) формулировку проблемы в виде основного вопроса и нескольких дополнительных.

Третья стадия - генерация идей. На этой стадии и происходит собственно мозговая атака. При этом правила запрещают критику предлагаемых альтернатив в процессе их высказывания. Это обеспечивает более полное выявление, использование творческого потенциала экспертов, возможность свободного высказывания, генерации самых безумных идей.

Четвертая стадия - систематизация идей. На этой стадии высказанные идеи объединяются в группы однородных по различным признакам.

Пятая стадия - деструкция (разрушение) идей. На этой стадии все идеи подвергаются критике. Критикуют идеи эксперты другой, специально созданной для этого, группы. На шестой стадии составляется перечень практически применимых идей, выбирается оптимальный (или приемлемый) вариант решения проблемы.

Метод комиссий используется для решения традиционных проблем. Технология его состоит в организации регулярных собраний для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработка в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке большого количества альтернативного решения. Но этот метод имеет и недостатки, прежде всего это отсутствие анонимности. В результате его могут возникнуть сильные проявления конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Поэтому дискуссии часто превращаются к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный недостаток - различная активность экспертов, не всегда отражающая их компетентность. Следующий недостаток проявляется в том, что публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменялось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (неоконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод Дельфи, его технологию отличают от других следующие три специфические особенности: а) анонимность экспертов, б) регулируемая обратная связь, в) статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером. Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам. Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, то есть такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Например, при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило - четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. В результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. Таким образом, технология метода Дельфи позволяет обобщить индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение.

Сущность метода сценариев : эксперты разрабатывают различные варианты развития анализируемой ситуации в организации. Эти варианты отличаются между собой учетом влияния различных факторов на характер ситуации. Таким образом, прогнозируются различные состояния организации под влиянием таких факторов. Для нахождения оптимального варианта сопоставляются варианты состояния организации с ее целями. Наиболее приемлема та альтернатива решения, при которой состояние организации максимально соответствует ее целям.

Процесс прогнозирования заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся: а) цели и задачи прогноза; б) краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений; в) подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций; г) рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод суда основан на использовании процедуры судебного заседания. Одна группа экспертовсторонники обсуждаемой альтернативы решения, выполняют роль «защиты», высказывая всевозможные аргументы в ее пользу. Другая группа, противники, выполняя функции «обвинения», используют аргументы против. Третья группа экспертов - суд - выполняет роль присяжных и выносит окончательное решение на основе сопоставления аргументов первой и второй группы.

Каждый из перечисленных методов имеет свои достоинства и недостатки. Так, метод мозговой атаки обеспечивает нам более полное выявление и использование творческого потенциала экспертов, возможность свободного высказывания самых фантастических идей. Мировой опыт применения этого метода доказал, что нередко в составе таких идей может содержаться оптимальный вариант решения особо сложных, уникальных проблем. Наличие этого преимущества есть следствие запрета критики альтернатив в процессе их высказывания. Но этот метод достаточно дорогой и достаточно сложна организация его применения (оплата участия экспертов самой высокой квалификации, нахождение таких экспертов в соответствующем количестве, формирование двух функционально разных групп экспертов - генераторов идей и критиков и т. д.).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Параметры качества управленческого решения, факторы его научной обоснованности. Процедуры и этапы разработки управленческих решений. Характеристика методов: аналитические, статистические, математические, экспертные, эвристические, дерево решений.

контрольная работа , добавлен 05.01.2011


Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.

курсовая работа , добавлен 23.08.2003


Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 12.10.2003


Особенности процесса запрограммированного управленческого решения. Распределение ресурсов, выделенных на разработку решения. Способы обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов решений. Системы мониторинга реализации управленческих решений.

контрольная работа , добавлен 19.12.2014


Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 23.06.2010


Специфика административно-управленческих решений, признаки и критерии их классификации. Методы принятия управленческих решений. Процедуры и задачи стадии реализации решений. Формы разработки управленческих решений. Этапы проведения деловой беседы.

курсовая работа , добавлен 21.06.2011


Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу, и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.

Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях:

Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева целей», позволяющий определить иерархическую структуру системы целей.

Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив.

Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.

Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их необходимо найти и сформулировать.

Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят:

критерии, характеризующие объект оценки;

шкала для измерения каждого критерия;

правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

Принятие коллективных решений - это открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Полученная от экспертов информация в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

разработка процедуры проведения экспертизы;

отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

проведение опроса экспертов и получение их оценок;

обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.

Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками, прежде всего это отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор - различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод мозговой атаки (коллективной генерации идей) применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность этого метода заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их вы­движения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозговой атаки предполагает следующую последовательность этапов.

Этап 1 - формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа численностью 10 - 15 человек. В состав группы рекомендуется включать специалистов как в области решаемой проблемы, так и в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом целесообразно учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

Этап 2 - составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

описание метода мозговой атаки и правил ее проведения;

краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;

описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);

анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);

перечень возможных альтернатив решения проблемы;

формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

Этап 3 - генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения:

высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;

критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются;

запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологам, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, так как после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.

Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, так как шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа генерации идей (собственно, это и есть мозговая атака) рекомендуется от 20 до 90 мин. в зависимости от количества и активности участников.

Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможность их последующей систематизации.

Этап 4 - систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности:

составляется перечень всех высказанных идей;

каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;

определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи;

определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;

по этим признакам производится объединение идей в группы;

в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.

Этап 5 - деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике, т.е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты - участники мозговой атаки - меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20 - 25 человек. Суть этого этапа в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и в то же время может быть высказана контридея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.

Этап 6 - составление перечня практически применимых идей. Снова работает группа анализа пробле­мы. Ее действия осуществляются следующим образом:

составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости;

вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения;

составляется окончательный список возможных альтернатив.

В настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.

Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

анонимность экспертов;

регулируемая обратная связь;

статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером.

Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Например, при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило - четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем.

С другой стороны в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (например, срок реализации или уровень риска) по заранее разработанной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: n 1 , n 2 , ..., n 17 . Все эти оценки располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда - n 9 - называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значениями признака одинаково. Затем ряд делят на четыре равные части - квартили. В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группового ответа, а диапазон квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок.

Метод сценариев. Суть этого метода - написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий, чтобы принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:

Метод получения согласованного мнения - несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем при помощи процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

Метод повторяющегося объединения сценариев - эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Построение сценариев - творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экс­пертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив - сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в рас­пределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

цели и задачи прогноза;

краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

Метод суда. Основан на иcпользовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов - сторонники обсуждаемой альтернативы решения - выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая - противники - в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов - «суд» - выступают в качестве присяжных, вынося окончательное решение.

Экспертные оценки (даже с учетом процедуры их согласования и статистической обработки) носят в значительной мере субъективный характер, поэтому при использовании подобных методов возникает весьма важный вопрос: кого считать экспертом и как выбрать «хорошего» эксперта, или, другими словами, как оценить качества эксперта?

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, а это повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы относятся к слабоструктурированным, и для того чтобы такую проблему разрешить, необходимо «снять» неопределенность, а для этого нужна дополнительная информация. Одной из возможных технологий добывания информации является экспертиза и использующиеся в ней методы. Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях: определение целей, разработка сценариев развития ситуации, генерирование альтернатив, определение рейтингов, формирование оценочных систем (критериев, шкал, правил выбора наиболее предпочтительных альтернатив), экспертный прогноз (оценка последствий решений). Применение экспертных методов в конфликтологии не ограничивается только этими случаями. Принятие решения является функцией управления конфликтом, поэтому в дополнение к перечисленным случаям могут быть отнесены и другие ситуации, возникающие при данном явлении.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы.

Эксперт, в широком смысле, - это высококвалифицированный специалист, суждения которого наиболее компетентны в данной предметной области. Обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Основными этапами в методе экспертных оценок являются: подбор экспертов, проведение опроса и обработка результатов.

Характеристики экспертов определяются на основе индивидуальных качеств, таких как компетентность, креативность (способность решать творческие задачи), отношение к экспертизе, конструктивность мышления, коллективизм, самокритичность. Существуют требования по этим характеристикам, которым должны соответствовать эксперты.

Формирование состава экспертной комиссии определяется особенностями сложившейся ситуации, требующей решения, возможностями участвовать в работе комиссии организаторов экспертизы, а также самих специалистов. Это ответственное дело, им занимается руководитель. Существуют независимые центры экспертиз.

Одной из задач Центра конфликтологии (ЦК) при институте социологии РАН, руководимого Е.И.Степановым, является конфликтологическая экспертиза и экспертный мониторинг. Экспертные технологии актуальны и востребованы в конфликтологии. ЦК при институте социологии РАН вместе с региональными отделениями в Нижнем Новгороде, Ставрополе, Краснодаре и других городах исследуют динамику социальной напряженности и конфликтные ситуации социального, этнополитического, межэтнического характера, заявляющие о себе в последние десятилетия в России, особенно в южных регионах и на Северном Кавказе. Основу любого мониторинга составляет исходная информация. Как ее собирать и как обрабатывать, чтобы результаты экспертизы имели смысл и могли быть доведены до политиков и общественных деятелей? Это сложная задача, требующая глубокого понимания, развития методического аппарата и дальнейших исследований. Можно сформулировать общую задачу конфликтологической экспертизы как обеспечение конструктивного участия конфликтологии в демократических преобразованиях современного российского общества. Возможны варианты частных задач. Проблем в экспертизе много - это и выявление существенных факторов, характеризующих конфликтные стороны жизни людей, и определение «конфликтогенных областей» в организациях, прогнозирование и отслеживание наивысшей точки конфликтогенности, переход через которую может привести к деструктивному по своим последствиям конфликту, а своевременно предпринятые меры по устранению причин - к сохранению ситуации в управляемых рамках. Такого рода мероприятия требуют знания определенных приемов, методов и организации проведения экспертиз, и здесь нельзя обойтись без знания классических приемов проведения экспертиз.

Рассмотрим некоторые из них.

Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества этого метода: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь - под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками: отсутствие анонимности, что может привести к проявлению конформизма; дискуссии нередко приобретают характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно может претерпеть изменения.

Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонником рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая группа объявляется ее противником и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

Одним из распространенных методов проведения экспертиз является метод «мозговой атаки», или «мозгового штурма». Основная его направленность - выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема дол­жна быть четко сформулирована.

Метод «мозговой атаки» характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих высказываний: во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможной реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений, и на основе их обобщения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.

В рамках использования данного метода может применяться принцип Парето, формализованный количественно. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20 к 80, из всей совокупности каждым из присутствующих отбирается 20 % идей, с его точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими). Например, по решению проблемы было высказано 40 идей. Согласно принципу Парето из них следует выбрать 8 (20 %), принципиально способствующих решению данной задачи. Каждый специалист делает такой выбор, производя соответствующие отметки. В конечном счете, выявляется 8 идей, чаще всех попадавших в выборку. Они и берутся за основу для углубленной проработки и решения проблемы. В методе «мозговой атаки» существенная роль принадлежит руководителю экспертизы, направляющему дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные с его точки зрения идеи, результат экспертизы оказывается менее значительным.

Метод Дельфы,р азработанный Хелмером и Делки, является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.

Экспертизы по методу Дельфы проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказывающих «крайние» точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов различных научных школ, специалистов различных профилей.

Метод прогнозного графа. Качество прогноза зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем, используемых при прогнозировании, является метод прогнозного графа. Он включает несколько этапов. Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графа. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечных целей. На втором туре анализу подвергаются уже не конечная цель, а промежуточные цели, сформулированные экспертами в первом туре. Эксперты второго тура имеют право корректировать цели, сформулированные в первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведение дополнительных исследований и разработок.

Метод сценариев . Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий. Прообразом метода сценариев может служить решение М.И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечественной войне 1812 г. Рассмотрев различные варианты возможных действий, определяющих различные сценарии развития войны с французами, оценив их сильные и слабые стороны, полководец пришел к непопулярному (как оценили бы теперь), но единственно верному решению - оставить Москву. Последующее развитие событий подтвердило его правоту, война была выиграна.

Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел с последующим исключением невозможных ситуаций расширяет горизонт анализа, альтернативных вариантов сценариев. Перечень возможных вариантов развития событий позволяет обнаружить критические ситуации для принятия решений, потенциальные последствия предлагаемых альтернатив и выбор на этой основе наиболее эффективной.

При высокой степени полезности оценки экспертов не всегда бывают точны. В принципе, оценить точность суждений эксперта возможно при тестовом характере оцениваемого показателя (когда заранее известно его значение). Этим приемом пользуются, например, при подборе состава экспертов для формирования комиссий.

Основные проблемы совершенствования и развития экспертных технологий связаны с проработкой следующих направлений.

1. Формирование экспертной комиссии. При этом необходимо предусмотреть возможность эффективного взаимодействия экспертов с целью получения полной и адекватной оценки объекта экспертизы. В ее состав должны входить высокие профессионалы, имеющие опыт эффективной работы экспертами и знакомые с объектом экспертизы. Информационный обмен между экспертами необходим, прежде всего, в экспертных процедурах, целью которых является выработка альтернативных вариантов решений в сложных ситуациях. Так, в основе метода «мозговой атаки» лежит активный обмен информацией с обязательным приведением аргументации как в поддержку высказанной идеи, так и против нее. Без эффективной организации такого обмена информацией уровень подготовленности управленческих решений значительно снижается.

2. Организация и проведение экспертиз. Наличие аналитической группы, профессионально владеющей технологией организации и проведения экспертиз, методами получения и анализа экспертной информации - одно из условий эффективности экспертиз.

3. Получение достоверной экспертной информации.

4. Определение результирующих экспертных оценок.

5. Многокритериальные оценки.

6. Корректная обработка и анализ результатов экспертиз.

7. Компьютерные системы поддержки. Автоматизированные системы включают технологическое сопровождение, необходимое автоматическое и информационное обеспечение процесса экспертного оценивания для организации и проведения экспертиз специфического характера.

Подводя итоги, нужно отметить одну из важных особенностей именно конфликтологической экспертизы - необходимость наличия у эксперта знаний не только в области конфликтологии, но также в той предметной области, куда он будет приглашен для проведения экспертизы. Поэтому необходимо детальное изучение многих смежных с данной дисциплиной областей знаний.

Контрольные вопросы

1. Определите принципиальное отличие коллективного выбора от индивидуального.

2. Назовите основные принципы согласования коллективных решений.

3. Поясните область применения принципов согласования при использовании альтернативных методов урегулирования и разрешения конфликтов.

5. Объясните суть парадокса Эрроу.

6. Какова область приложения экспертных технологий в конфликтологии?

7. Поясните основные приемы организации экспертиз.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Известный российский математик Д.В. Юдин в одной из своих последних статей, которая называется «Выбор и компромисс», пишет: «Вся человеческая жизнь - личная и общественная - непрерывная цепь решений. Поведение человека и общества определяются разумом и чувствами (логикой и верой, наукой и моралью, сознанием и подсознанием)». Конфликты являются неотъемлемой составляющей нашей жизни. От наших действий, поступков и решений зависит часто их исход и последствия, как для нас, так и для противоположной стороны. Выбор - это то, что делается на всех этапах развития конфликта, начиная с осознания субъектом проблемы, и заканчивая принятием некого обоюдного решения, оформленного в виде соглашения, которое часто базируется именно на компромиссе. Рациональная составляющая принимаемых в конфликте решений может стать доминирующей над иррациональной составляющей, обусловленной высоким психологическим напряжением, для этого следует вовремя «брать себя в руки», пытаться менять ситуацию, используя рациональные подходы.

Учебная дисциплина «Основы теории принятия решений в конфликте» введена в программу подготовки студентов отделения конфликтологии не так давно, одновремнно с его образованием в 1999 г. По этой причине и из-за сложности восприятия студентами гуманитарного отделения теории принятия решений, в основном базирующейся на математических методах, еще практически отсутствуют доступные для усвоения учебники и учебно-методические пособия по этому курсу. Предлагаемое учебное пособие является одной из первых попыток восполнить данный пробел.

В содержание учебного пособия вошли, прежде всего, наиболее значимые темы, которые соответствуют государственному образовательному стандарту. В рамках рассмотренных тем студентам предложены вводные знания по предмету данной дисциплины, содержанию и этапам задачи принятия решений, роли принятия решений в управлении конфликтом, системному подходу, методам принятия индивидуальных и коллективных решений, практическим процедурам для сравнения многокритериальных альтернатив, проблемам и критериям принятия решений в условиях неопределенности, системам голосования, методам и организации экспертиз. Основная часть материала иллюстрирована примерами, для восприятия которых, достаточно знаний математики средней школы. В Приложении приводится описание деловой игры, исходные данные которой используются также в примерах для иллюстрации многих подходов. Как пишет известный математик Т. Саати, ратующий за такую интерпретацию математических методов, которая делала бы доступной использование их в других областях, «подход не должен превышать возможности среднего человека для понимания». Надеемся, что применительно к конфликтологии, эта идея нашла свое отражение в данном пособии, которое призвано пополнить знания и практический инструментарий студентов конфликтологов подходами и методами теории принятия решений применительно к конфликту.

ЛИТЕРАТУРА

Основная

Алескеров Ф.Т., Ортешук П. Выборы. Голосование. Партии. М., 1995.

Бирман Л.А.

Вентцель Е.С . М., 1989.

Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 1984.

Ларичев О.И.

Ларичев О.И

Литвак Б.Г . Экспертные оценки и принятие решений. М., 1996.

Михайлов В.И . Как принимать решения: Учеб. пособие. СПб., 1999.

Науман Э. Принять решение - но как? / Пер. с нем. М., 1987.

Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов: Учеб. пособие для высших учебных заведений. 2-е изд, перераб. и доп. М., 2001.

Юкаева В.С

Дополнительная

Вилкас Э. Й., Майминас Е. З . Решения: Теория, информация, моделирование. М., 1981

Герасименко И.Я., Юсупов Р.М. Социология конфликта: Методы и мо­дели. СПб., 1999.

Диев В.С. Управленческие решения: Неопределенность, модели, интуиция. Новосибирск, 2001.

Дружинин В.В., Конторов Д.С., Конторов М.Д. Введение в теорию конфликта. М., 1989.

Заде Л.А. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. М.,1976.

Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. СПб., 2001.

Кирхлер Э., Шрот А. Принятие решений в организациях // Психология труда и организационная психология. Т. 4. / Пер. с нем. Харьков., 2004.

Крюкова Т.В. О возможности применения математических методов в задачах конфликтологии // Конфликтология - теория и практика. 2004. № 2.

Кузютин Д.В. Математические методы стратегического анализа многосторонних отношений: Голосование. Многосторонние соглашения: Учеб. пособие. СПб., 2000.

Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуро­вневых систем. М., 1973.

Моисеев Н.Н. Размышления о современной политологии. М., 2000.

Человек и биосфера. Опыт системного анализа и эксперименты с моделями. М., 1985.

Петросян Л.А., Зенкевич Н.А., Семина . Е.А.

Ременников В.Б. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. М., 2000

Саати Т.Л . Математические модели конфликтных ситуаций / Пер. с англ., под ред. И.А. Ушакова. М., 1977.

Саати Т., Кернс К .

Сорина Г.В. Основы принятия решений: Учеб. пособие. М., 2004.

Эрроу К. Дж. Коллективный выбор и индивидуальные ценности / Пер. с англ.; науч. ред., авт. предисл. Ф.Т. Алескеров. М, 2004.

Юдин Д.В. Выбор и компромисс // Известия академии наук. Теории и системы управления. 2004. № 3.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Деловая игра «Принятие коллективного решения»

1. Цель игры. Ознакомить студентов с конфликтогенной сущностью коллективного выбора, научить анализировать проблему, определять показатели и критерии, вырабатывать альтернативы, выбирать из них наилучшую.

2. Установка. Представьте себе, что вы работники одного из филиалов «Экспресс - почты России». Каждый день вам приходится доставлять почту на автомобилях, принадлежащих этой организации, в разные районы города и в пригород. Вам нравится ваша работа, вы стараетесь выполнять ее качественно, к тому же содержать автомобиль в хорошем состоянии, так как от этого зависит оперативность вашей доставки почты клиентам. В вашей группе 6 человек, один из которых является менеджером (бригадиром), он работает в конторе, поэтому не имеет служебного автомобиля. Ниже приведены некоторые факты относительно автомобилей и членов команды, которые сообщает Валерий - менеджер филиала.

Большинство из вас выполняет работу в пределах города, а Георгий, Иван и Елена также и за городом.

Вы будете одним из людей, описанных выше, и вам дадут дополнительные инструкции (легенды). Во время игры необходимо придерживаться фактов и установок, которые будут содержать дополнительные инструкции. Можно развивать те чувства, которые у вас возникнут в процессе игры. Если в процессе игры возникнут ситуации, не предусмотренные и, соответственно, не описанные в роли, надо поступать так, как вы поступили бы в реальной ситуации.

От руководства компании поступило предложение о списании одного из автомобилей, так как поступили новые автомобили и один, фирмы «Шевроле», отдают в вашу группу. Ваш менеджер Валерий объявляет вам об этом, причем он не хочет брать на себя ответственность за данное решение и отдает право открытого, честного и справедливого принятия решения «кому отдать новый автомобиль?» самим членам группы.

Условия игры. Проходит общее собрание работников данной группы филиала, на котором разворачивается дискуссия о том, почему именно вам нужен этот новый автомобиль, а потом рассматриваются различные варианты. Все высказываются по очереди, пытаются в рамках своих «легенд» обосновать необходимость предоставления нового автомобиля, а также и других вариантов.

Разбор проведенной игры. Кроме непосредственно участвующих в игре, присутствуют и наблюдатели, которые следят за ее ходом и другими моментами, происходящими в процессе ее. Как наблюдателям, так и непосредственным участникам, предлагается ответить на ряд вопросов.

1. Как менеджер представил проблему?

2. Была ли установка на помощь?

3. Было ли представление проблемы точным и ясным?

4. Избегал ли руководитель навязывать свое решение?

5. Что происходило в процессе дискуссии?

6. Все ли участвовали в обсуждении?

7. Использовал ли коллектив метод давления на кого-то?

8. Избегал ли менеджер принимать чью-либо сторону?

9. Каковы точки рассогласования в коллективе?

10. Как менеджер работал с содержанием проблемы?

11. Задавал ли он вопросы, чтобы помочь развить идеи?

12. Кто предложил окончательное решение?

13. Что делал менеджер (если делал), чтобы получить единодушное со­гласие по окончательному решению?

14. Как было зафиксировано окончательное решение?

Введение................................................................................................................

Тема 1. Принятие решения как особый процесс человеческой
деятельности. Роль принятия решений в конфликте............................

1.1. Сущность принятия решения в конфликте...........................................

1.2. Основные понятия и определения..........................................................

1.3. Оценки по критериям. Количественные и качественные
шкалы......................................................................................................

1.4. Многодисциплинарный характер науки о принятии решений............

Тема 2 . Принятие решения как функция управления........................................

2.1. Роль принятия решения в управлении конфликтом.............................

Тема 3. Методы и модели принятия решений....................................................

3.1. Методы принятия решений.....................................................................

3.2. Математические модели в принятии решений......................................

3.3. Системный подход..................................................................................

Тема 4. Количественные методы принятия решений.........................................

4.1. Основные понятия исследования операций...........................................

4.2. Проблема выбора решения в условиях неопределенности..................

Тема 5. Многокритериальные задачи принятия решений.................................

5.1. Сущность многокритериального выбора..............................................

5.2. Способы определения коэффициентов относительной
важности показателей.............................................................................

5.3. Способ сведения качественных и разных по размерности
показателей к единой шкале...................................................................

5.4. Способы сравнения альтернатив............................................................

5.5. Принятие решений в условиях неопределенности и риска...................

Тема 6. Коллективные решения..........................................................................

6.1. Сущность группового выбора................................................................

6.2. Принципы согласования решений..........................................................

6.4. Аксиомы Эрроу.......................................................................................

6.5. Экспертные методы в процессе разработки решений...........................

Заключение............................................................................................................

Литература.............................................................................................................

Приложение...........................................................................................................

Учебное издание

Татьяна Васильевна Крюкова

ОСНОВЫ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОНФЛИКТЕ

Учебное пособие

Зав. редакцией Г.И. Чередниченко

Редактор Н.Г. Юдович

Технический редактор Л.Н. Иванова

Обложка А.В. Калининой

Подписано в печать с оригинала-макета 25.09.2005.
Ф-т 60х84/16. Усл. печ. л. 0,00. Уч.-изд. л. 0,00.
Тираж 100 экз. Заказ № .

РОПИ С.-Петербургского государственного университета.
199034, С.-Петербург, Университетская наб., 7/9.

Типография Издательства СПбГУ.
199061, С.-Петербург, Средний пр., 41.

Ларичев О.И . Наука и искусство принятия решений. М., 1979.

Вилкас Э. Й., Майминас Е. З . Решения: теория, информация, моделирование. М., 1981.

Бирман Л.А . Управленческие решения: Учеб. пособие. М., 2004.

Вентцель Е.С . Исследование операций: Задачи, принципы, методология. М., 1989.

Азгальдов Г.Г. Теория и практика оценки товаров (основы квалиметрии). М., 1982.

Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем / Пер. с англ. М., 1991.

Фишер Р., Юри У.

Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М. Прохоров. 4-е изд. М., 1987.

Лебедева М.М.

Емельянов С.М . Практикум по конфликтологии. СПб., 2000.

Гришина Н.В . Психология конфликта. СПб., 2000.

Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулиро­вания) / Под ред. Е.И. Степанова. М.., 2000.

Конфликтология. Ростов н/Д, 2000. (Серия «Учебники и учебные пособия».)

Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций. СПб, 2000.

По А.И. Стребкову.

Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь. М., 1993.

Евланов Л.Г . Теория и практика принятия решений. М., 1984.

Ларичев О.И . Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. М., 2002.

Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулиро­вания) / Под ред. Е.И. Степанова. М., 2000.

Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. СПб., 1992.

Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов: Учеб. пособие. М., 1999.

Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие. М., 1999.

Крюкова Т.В. О возможности применения математических методов в задачах конфликтологии // Конфликтология - теория и практика.2004. № 2.

Петросян Л.А, Зенкевич Н.А., Семина Е.А. Теория игр: Учеб. пособие для ун-тов. М., 1998.

Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем / Пер. с англ. М., 1991.

Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. М., 2004.

Лебедева М.М . Политическое урегулирование конфликтов: Учеб. пособие. М., 1999.

Цит. По: Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов: Учеб. пособие для высших учебных заведений. 2-е, изд., перераб. и доп. М., 2001, с.7.

Юдин Д.В . Вычислительные методы теории принятия решений. М., 1989.

Моисеев Н.Н., Александров В.В., Тарко А.М. Человек и биосфера. Опыт системного анализа и эксперименты с моделями. М.,1985.

Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 1979.

Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов.

Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов.

Цит. по: Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 1979, С. 48

Вентцель Е.С. Исследование операций: Задачи, принципы, методология. М., 1989.

Вентцель Е.С. Исследование операций: Задачи, принципы, методология.

Вентцель Е.С. Исследование операций: Задачи, принципы, методология.

Заде Л.А. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. М., 1976.

Вентцель Е.С. Исследование операций: Задачи, принципы, методология.

Фон Нейман Дж., Моргенштерн О . Теория игр и экономическое поведение / Пер. с англ., под ред. Н.Н. Воробьева. М., 1970 (1944).

Информация и управление. Философско-методологические аспекты: Сб. трудов / Отв. ред. Л.Г. Антипенко, В.И. Кремянский. М., 1985.

Кирхлер Э., Шрот А. Принятие решений в организациях // Психология труда и организационная психология. Т. 4 / Пер. с нем. Х., 2004; Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М., 1979; Корнилова Т.В . Психология риска и принятие решений: Учеб. пособие для вузов. М., 2003.

Михайлов В.И. Как принимать решения: Учеб. пособие. СПб., 1999.

Моисеев Н.Н . Размышления о современной политологии. М., 2000. С. 30

Эрроу К. Дж . Коллективный выбор и индивидуальные ценности / Пер. с англ.; науч. ред., авт. предисл. Ф.Т. Алескеров. М., 2004. С. 15

Цит. по: Алескеров Ф.Т., Ортешук П. Выборы. Голосование. Партии. С. 37

Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. СПб., 1999.

Кузютин Д.В . Математические методы стратегического анализа многосторонних отношений: Голосование. Многосторонние соглашения: Учеб. пособие. СПб., 2000; Алескеров Ф.Т., Ортешук П. Выборы. Голосование. Партии.

Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах.

Ременников В.Б. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. М., 2000.

Тезисы докладов и выступлений на II Международном конгрессе конфликтологов «Современная конфликтология: Пути и средства содействия развитию демократии, культуры мира и согласия» / Отв. ред. Е.И. Степанов. Т. 1, 2. СПб., 2004.

Юкаева В.С . Управленческие решения: Учеб. пособие. М., 1999.

Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М., 1996.

Юдин Д.В . Выбор и компромисс // Известия академии наук. Теории и системы управления. 2004. № 3. С. 113–119.